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25 ans dans une startup - billet n.20
Zythom - Zythom MEM, 21/08/2018
Introduction - billet n.19
Grandir dans une startup n'est pas une chose aussi aisée qu'on peut l'imaginer. Il faut travailler dur et faire les bonnes propositions au bon moment. En 2001, j'étais lessivé par mes activités multitâches, et je constatais que les attentes du personnel auprès du système d'information étaient de plus en plus grandes. J'ai donc proposé au Directeur Général de quitter mon poste d'enseignant-chercheur et de me consacrer pleinement à mon poste de Responsable Informatique. Après quelques jours de réflexion, il acceptait ma proposition, et me proposait en plus d'intégrer le comité de direction (Codir)...
Quand j'ai rejoins la startup, elle avait déjà trois ans. En 2001, elle avait onze ans, et le comité de direction était devenu le lieu des décisions importantes. En devenir membre permanent était à l'évidence une promotion. Quitter mes fonctions d'enseignant était un virage important pour moi : c'était faire le deuil de l'enseignement et de la recherche, pour revenir à mes premières amours, à l'objet de ma formation initiale, être un ingénieur.
Les défis techniques étaient importants : équiper la startup d'un système d'information digne de ce nom passait alors par le déploiement d'un ERP. En effet, après quelques années à essayer de développer nous même une gestion sur mesure de nos données autour d'une base de données dédiée (j'ai même passé une certification DBA Oracle !), il fallait bien faire le constat que nos développements prenaient un temps incompatible avec la vitesse de croissance de la startup. Je passais donc en mode projet pour faire l'acquisition sur l'étagère d'un progiciel de gestion intégré.
J'enseignais la gestion de projet, et c'était ici l'occasion de passer à la pratique dans ma propre structure. A tous mes jeunes confrères qui lisent ce billet, je profite de cette série pour vous proposer la liste des 10 erreurs à ne pas faire et qui sont les causes traditionnelles d'échec d'un projet :
A suivre...
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Ce récit est basé sur des faits réels, les noms et certains lieux ont été changés.
Grandir dans une startup n'est pas une chose aussi aisée qu'on peut l'imaginer. Il faut travailler dur et faire les bonnes propositions au bon moment. En 2001, j'étais lessivé par mes activités multitâches, et je constatais que les attentes du personnel auprès du système d'information étaient de plus en plus grandes. J'ai donc proposé au Directeur Général de quitter mon poste d'enseignant-chercheur et de me consacrer pleinement à mon poste de Responsable Informatique. Après quelques jours de réflexion, il acceptait ma proposition, et me proposait en plus d'intégrer le comité de direction (Codir)...
Quand j'ai rejoins la startup, elle avait déjà trois ans. En 2001, elle avait onze ans, et le comité de direction était devenu le lieu des décisions importantes. En devenir membre permanent était à l'évidence une promotion. Quitter mes fonctions d'enseignant était un virage important pour moi : c'était faire le deuil de l'enseignement et de la recherche, pour revenir à mes premières amours, à l'objet de ma formation initiale, être un ingénieur.
Les défis techniques étaient importants : équiper la startup d'un système d'information digne de ce nom passait alors par le déploiement d'un ERP. En effet, après quelques années à essayer de développer nous même une gestion sur mesure de nos données autour d'une base de données dédiée (j'ai même passé une certification DBA Oracle !), il fallait bien faire le constat que nos développements prenaient un temps incompatible avec la vitesse de croissance de la startup. Je passais donc en mode projet pour faire l'acquisition sur l'étagère d'un progiciel de gestion intégré.
J'enseignais la gestion de projet, et c'était ici l'occasion de passer à la pratique dans ma propre structure. A tous mes jeunes confrères qui lisent ce billet, je profite de cette série pour vous proposer la liste des 10 erreurs à ne pas faire et qui sont les causes traditionnelles d'échec d'un projet :
- Absence de responsable projet désigné comme tel
- Absence d'équipe projet pluridisciplinaire, allouée partiellement ou totalement sur le projet
- Absence d'objectifs clairs
- Absence de culture projet concentrée sur le franchissement des jalons
- Absence de procédure formelle pour le franchissement des jalons
- Manque de formation des équipes projet
- Absence de revue de projet
- Coordination inadaptée entre les fonctions
- Absence de budget alloué au projet
- Manque d'intégration des fournisseurs dans les phases clés du projet
A suivre...
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Ce récit est basé sur des faits réels, les noms et certains lieux ont été changés.
